Ответственность без адреса
Есть простой способ понять, как на самом деле устроена компания.
Возьмите любой провалившийся проект и попробуйте найти человека, который
скажет: это был мой провал.
Обычно такого человека нет. Есть десяток людей, каждый из которых честно объяснит, где именно система его подвела.
И почти всегда среди них найдётся один - тот, кто был в проекте с самого начала. Он сидел на всех ключевых встречах, правил приоритеты, согласовывал бюджет, зарубил одного кандидата и продавил другого, дважды развернул команду на сто восемьдесят градусов. Его пальцы в этом проекте везде. А результата за ним - нет ни одного.
Попробуйте спросить его прямо: за какую цифру ты здесь отвечаешь? Не «курирую», не «помогаю выстроить», не «держу фокус команды», а отвечаю - так, чтобы прозвучали показатель, план, срок и полномочия. И следом - что вышло по факту.
Ответ будет длинным
Направление не взлетело, потому что рынок оказался не готов, и он, кстати, ещё на старте это подсвечивал. Маржа просела из-за курса. Срок сорвала команда, у которой изначально не хватало людей - он предупреждал. Вакансию полгода не закрывали, потому что HR приводит не тех. А стратегия была отличная, её просто плохо реализовали.
Арифметика авторства
Дальше начинается самое интересное. В историях, которые получились, он один из тех, кто это придумал. В историях, которые не получились, он один из многих участников большой сложной системы, на которую повлиять было объективно невозможно. Один и тот же человек, один и тот же объём вмешательства - и два совершенно разных описания собственной роли.
Это не про хитрость и не про плохой характер. Это конструкция должности. Влияние ему выдали широкое, а зону личного провала не описали вообще. В результате он может годами заходить в чужие границы, ставить оценки чужой работе и блокировать решения - и при этом остаётся единственным человеком в компании, чью эффективность нечем измерить. Даже если очень захотеть.
Ответственность от этого не испаряется. Она просто теряет адрес - и всплывает через год-полтора в отчёте о прибылях и убытках, уже без фамилии.
Три вопроса, которыми это проверяется
Работают на любом руководителе, включая себя. Задавать нужно спокойно и без подтекста - весь смысл в том, как человек отвечает, а не в том, что он отвечает.
1. Назови цифру, по которой тебя можно считать успешным в этом квартале
Здоровый ответ - одна-две метрики с конкретным значением: «выручка направления 40 млн», «отток ниже 4%», «релиз 15 октября». Тревожный ответ - список активностей вместо результата: «выстроить процессы», «усилить команду», «повысить прозрачность». Активность - это не показатель. Её невозможно ни выполнить, ни провалить.
2. Что должно случиться, чтобы ты сказал: я не справился?
Это самый неудобный вопрос из трёх. Человек с реальной ответственностью отвечает на него быстро, потому что уже держит эту границу в голове. Человек без неё начинает объяснять, почему такая постановка вопроса некорректна, ведь результат зависит от множества факторов.
3. Какое решение ты можешь принять один, без согласования?
Здесь проверяется обратная сторона. Если полномочий нет, то и спрашивать не за что - это не безответственность, а нормально выстроенная жалоба на систему. Опасная конструкция выглядит иначе: полномочия широкие, а зона персонального провала не описана. Много «могу заблокировать» и ни одного «отвечаю головой».
Если на все три вопроса ответы размытые, дело обычно не в человеке. Просто должность придумали раньше, чем придумали, за что по ней спрашивать. И это чинится не разговором, а перезаключением договорённостей: показатель, план, срок, полномочия.
Влияние выдают быстро. Зону личного провала не описывают никогда.
Что читать по теме
- Nassim Taleb -«Skin in the Game»
- Robert Jackall -«Moral Mazes»
- Roger Connors, Tom Smith, Craig Hickman - «The Oz Principle»
- Andy Grove - «High Output Management»
- Paul Rogers, Marcin Blenko - «Who Has the D?» (статья в Harvard Business Review)
- Ray Dalio - «Principles»
Автор: e.melnikov