Ловушка повышения: Как превратить таланты в проблемы
Ловушка повышения: Как превратить таланты в проблемы
Или история о том, как я пытался понять, почему талантливые люди становятся несчастными начальниками
________________________________________
Начну с истории, которую вы наверняка видели
Есть у вас в компании такая Аня? Ну, может не Аня, может Петя или Сергей — не важно.
Тот самый человек, который за три месяца решил проблему, над которой все бились полгода. Который видит систему насквозь. Который по выходным пилит что-то своё не потому, что надо, а потому что не может не делать.
И вот руководство решает: "Надо его повысить!"
А через полгода выясняется, что:
• Компания потеряла крутого специалиста;
• Команда получила растерянного менеджера;
• Аня сидит на бесконечных созвонах и ненавидит свою жизнь;
• А ещё начала всех контролировать — потому что не знает, как по-другому.
Знакомо?
Я долго думал, почему так происходит. Почему эта схема повторяется снова и снова, хотя все видят, что она не работает?
________________________________________
Принцип Питера или почему всё именно так
Где-то в конце 60-х какой-то умный человек по имени Лоуренс Питер заметил странную вещь:
"В иерархии каждый служащий стремится достичь своего уровня некомпетентности"
Я, честно говоря, сначала не понял о чём он. Потом дошло: мы продвигаем людей до тех пор, пока они не окажутся на позиции, где не справляются. И там они застревают.
Лучший продавец становится так себе руководителем отдела. Талантливый дизайнер превращается в того, кто утверждает чужие макеты и ходит на встречи. Программист, который видел код как симфонию, теперь заполняет таблицы в Jira.
Но самое странное — мы наградили их за одно, а заставили делать совсем другое.
Это вообще как?
________________________________________
Откуда растут ноги у этого безумия
Я полез читать, откуда вообще взялась эта система. И знаете что? Ей больше ста лет!
1911 год. Некий Фредерик Тейлор придумывает "научный менеджмент". Идея простая: одни думают (менеджеры), другие делают (рабочие). Для конвейера Ford, где надо крутить одну и ту же гайку — идеально.
1954 год. Питер Друкер (другой Питер, не тот что с принципом) создаёт культ профессионального менеджера. Появляется MBA. Рождается мысль: "Можно управлять чем угодно, даже не понимая предмета".
И вот мы в 2025-м.
Пытаемся управлять творческими людьми и сложными проектами методами столетней давности.
Не, ну серьёзно?
________________________________________
Что говорят те, кто это прошёл
Я не гуру менеджмента. Но я читаю много, и вот что интересно — те, кто реально построил что-то большое, говорят одно и то же.
Стив Джобс когда-то сказал:
"Большинство профессиональных менеджеров оказались абсолютными болванами. Они знали, как управлять, но не умели ничего делать."
Жёстко, да? Но он имел в виду простую вещь: если человек не понимает, чем управляет — какой от него толк?
В книге "Корпорация гениев"
Эд Кэтмелл рассказывает про Pixar. Там вообще перевернули всё с ног на голову. Режиссёры (то есть мастера) управляют проектами. А продюсеры им помогают — решают проблемы, расчищают путь.
Результат? 15 хитов подряд. Ни одного провала за 20 лет.
Netflix и их "Без правил"
Рид Хастингс написал книгу о том, как они в Netflix убрали весь контроль. Нет политики отпусков. Нет согласования расходов. Нет контроля.
Идея: нанимаешь лучших, платишь лучшим, объясняешь контекст и... уходишь с дороги.
Безумие? Может быть. Но Netflix стоит $150 млрд.
________________________________________
Хорошо, а что делать-то?
Я не претендую на истину в последней инстанции. Но вот что кажется логичным:
1. Разделить карьерные лестницы
Сейчас у большинства компаний один путь наверх — через управление людьми.
А что если сделать два пути?
Путь Эксперта: Junior → Middle → Senior → Lead → Staff → Principal
Principal Engineer в крупных компаниях получает как топ-менеджер. И не управляет вообще никем. Его влияние — в решениях, которые меняют архитектуру всей системы.
Путь Менеджера: Отдельная профессия. Для тех, у кого есть желание и талант помогать другим работать.
Кстати, в Valve (да, те самые, что Half-Life и Steam) вообще нет менеджеров. Люди сами формируют команды под проекты.
Работает? Ну, это одна из самых прибыльных компаний на сотрудника в США, так что...
________________________________________
2. Переопределить, что значит "менеджер"
Есть такая концепция — Servant Leadership. Звучит странно, я знаю.
Суть в том, что менеджер — это не надсмотрщик. Это человек, который обслуживает команду:
• Убирает бюрократические препятствия;
• Находит ресурсы;
• Помогает людям договориться;
• Создаёт атмосферу, где хочется работать.
Его задача не контролировать, а расчищать путь.
Честно? Когда я об этом прочитал, сначала подумал: "Утопия". Потом увидел, что в некоторых местах это реально работает.
________________________________________
3. Управлять через контекст, а не команды
Старая схема: "Сделай А, потом Б, отчитайся в пятницу"
Новая схема: "Вот наша цель. Вот контекст. Вот ресурсы и сроки. Как будем делать — решайте сами"
Есть такая штука — OKR (Objectives & Key Results). Придумали в Intel, раскрутили в Google.
Objective: Куда идём?
"Сделать наш продукт самым быстрым"
Key Results: Как поймём, что пришли?
"Снизить загрузку с 3 до 0.5 секунд"
Как достигнем — дело команды.
Роль менеджера? Спрашивать: "Что мешает?" и решать эти проблемы.
________________________________________
А лидер? Он зачем?
Хороший вопрос. Я долго думал над этим.
Лидер — это точно не "главный менеджер". Его задачи другие:
1. Смелость Не безрассудство. А способность принять непопулярное решение, когда видишь, что оно правильное. Даже если все против.
2. Видение Без ответа на "Зачем?" команды не будет. Можно собрать гениев, но если они тянут в разные стороны — результат будет так себе.
Илон Маск: "Сделать человечество мультипланетным".
Джобс: "Компьютер в кармане каждого".
Netflix: "Развлекать мир"
Видите? Это не только про квартальную прибыль. Это про то, ради чего стоит просыпаться — а прибыль придёт следом.
3. Подбор команды Джек Ма, основатель Alibaba, как-то сказал:
"Я не самый умный человек в Alibaba. Я нанял людей умнее себя"
Вот это и есть задача лидера — найти мастеров и дать им пространство.
4. Культура Умным людям трудно работать вместе. У всех своё мнение, своё видение.
Задача лидера — создать правила игры:
• Как мы принимаем решения?
• Как спорим, не разрушая отношения?
• Можно ли ошибаться?
Читал книгу Патрика Ленсиони "Пять пороков команды". Там показано: команды разваливаются не от недостатка навыков, а от недостатка доверия.
________________________________________
Возвращаемся к Ане
Помните нашу гениальную Аню, может Петю или Сергея?
Вот что можно было бы сделать:
Вариант А: Путь эксперта
Сделать её Principal Engineer:
• Зарплата растёт
• Влияние растёт (её решения меняют всю компанию)
• Она продолжает делать то, что любит
Вариант Б: Путь менеджера (если правда хочет)
Но с оговорками:
1. Обучение — менторство, книги, курсы
2. Пробный период — можно вернуться
3. Честный разговор: "Это другая работа. Ты правда хочешь помогать другим, а не делать сама?"
Вариант В: Tech Lead
• Остаётся в работе 50% времени
• Помогает команде с архитектурой
• Не занимается бюрократией
Вариант Г: Генеральный конструктор (для уникальных случаев)
Есть люди редкого склада ума, которые могут быть гениальны И как эксперты, И как организаторы.
Пример — Сергей Королёв. Он создавал концепцию ракеты, раздавал задачи инженерам, которые проектировали узлы по его ТТХ. Но при этом он же строил город Королёв — садики, больницы, жильё для своих людей. Убирал препятствия, ставил задачи руководству страны на строительство заводов, обеспечивал кооперацию между предприятиями.
Результат? До сих пор в космос летают на его концептах.
Если у Ани такой склад ума — она должна творить концептуальный продукт, а команда помогает ей создавать узлы по её заданию в установленные ею сроки.
Но условие одно: у неё должен быть талант не только к инженерии, но и к организации работы других. Если такого таланта нет — лучше остаться Principal Engineer с высокой зарплатой, чем стать посредственным Генеральным.
И да, вот в чём засада: талант менеджера не так нагляден, как талант инженера. Результат инженера видно сразу — код работает или нет, система едет или стоит. А результат менеджера размыт: проект провалился из-за плохого управления или из-за "инженеров, которые не выполняли ценные указания"? Всегда можно свалить вину вниз.
________________________________________
Почему об этом важно думать сейчас
Мир изменился.
Таланты уходят туда, где им дают расти, не заставляя управлять.
Конкуренция жёсткая. Компании, которые теряют звёзд из-за устаревших схем карьеры — проигрывают.
Работа усложняется. Решения принимают те, кто понимает, а не те, у кого "полномочия".
________________________________________
Что я хотел сказать
Наверное, главная мысль такая:
Ваша лучшая Аня не хочет быть менеджером.
Она хочет решать сложные задачи и расти профессионально.
Дайте ей это — и она построит что-то крутое.
Заставьте управлять — и через год потеряете.
Вот три вопроса, которые я бы задал перед "повышением":
1. Этот человек хочет управлять или просто хочет больше денег?
2. Компания выиграет больше от его экспертизы или менеджмента?
3. Есть ли у нас путь роста без перехода в менеджмент?
Если на третий вопрос ответ «нет» — возможно, проблема не в Ане, а в системе компании, которая заставляет людей выбирать между деньгами и любимой работой.
P.S.
Я не эксперт, просто читал немного на эту тему. Вот что показалось полезным:
"Идеальный руководитель" — Ицхак Адизес.
О том, что идеальных не бывает
"Корпорация гениев" — Эд Кэтмелл.
Как в Pixar перевернули иерархию
"Без правил" — Рид Хастингс.
Netflix и их безумная культура доверия
"От хорошего к великому" — Джим Коллинс.
Про настоящее лидерство
"Пять пороков команды" — Патрик Ленсиони.
Почему умные люди не могут работать вместе
"Принцип Питера" — Лоуренс Питер.
Классика о продвижении до некомпетентности
Е. Мельников.
3 декабря 2025