Эффективность команды: чек-лист для руководителя

Меня зовут Оля Корсун, я работаю в Plarium Kharkiv 10 лет, из них больше пяти руковожу командой аниматоров. Я подготовила цикл статей, в которых поделюсь нашим подходом к построению продуктивного и прозрачного взаимодействия в команде.

Я понимаю, что описанные принципы невозможно применить ко всем задачам и командам. Но хотя бы часть из них вы сможете попробовать и проверить. Ведь чтобы подобрать действенный принцип работы для своей команды, нужно изучить процессы и пайплайн в других.

В этой статье расскажу о критериях, которые определяют эффективность команды и ее руководителя, и приведу примеры из нашей практики.

image (2).png


1. Работа, выполненная качественно и в срок

Я считаю, что это основа, но не исчерпывающее условие. Бывает, что достаточно выполнить работу в указанные сроки, но в большинстве случаев намного лучших результатов мы достигаем, когда оцениваем, соответствуют ли возможности команды установленным срокам, а после находим оптимальное соотношение качества к затраченным ресурсам.

Например, в работе над Raid: Shadow Legends моей команде было важно получить детализированную анимацию героев, которая бы обеспечила выгодное отличие от ближайших конкурентов. Это было очень ресурсозатратно, поскольку игра насчитывает более 450 персонажей.

Для коллекционной RPG качество визуального контента – один из важнейших элементов. Мы старались вписываться в сроки релизов, но также могли себе позволить некоторую гибкость. Если сдвиги в создании анимированного контента не блокировали работу других команд, мы уделяли больше внимания детализации.

Эти тонкости, казалось бы, не критически необходимые на мобильных устройствах, помогли нам добиться отличной картинки, когда игра появилась в десктопной версии. Кроме того, анимационный контент активно используется в продвижении, маркетинге, промоматериалах и видеорекламе. Поэтому руководителю важно мыслить шире, быть гибким в принятии решений и определять оптимальные сроки и качество выполнения задач, учитывая распределение ресурсов.


2. Налаженное взаимодействие внутри команды

Учитывайте специфику работы вашей команды. Есть ситуации, когда сотрудник способен работать как самостоятельная единица, то есть выполнять свои задачи и не взаимодействовать с командой вовсе. Главное – грамотно поставить задачу.

В нашей команде, которая непосредственно участвует в разработке продукта, взаимодействие – ключевой момент, влияющий на эффективность. Сотрудники активно обмениваются опытом и взаимодействуют на всех этапах – от поиска механик и технологий для решения задачи до тестирования. В этом также плюс работы в команде – развитие быстрее, чем на фрилансе, когда работаешь один по туториалам. А чем лучше настроены коммуникации в команде и между командами, тем лучше, быстрее и эффективнее решаются вопросы, в которых задействовано более одного человека.

Чтобы сотрудники взаимодействовали эффективнее, нужно проработать несколько моментов.

  • Сделать максимально прозрачными структуру команды и взаимодействия с другими командами, чтобы было понятно, кто отвечает за ту или иную часть разработки, кто может влиять на какие из процессов и т. д.;
  • Объяснить, как и какие команды будут работать с производимым контентом на следующих этапах, как и где его увидит конечный пользователь;
  • Проработать схему шеринга информации от руководителей департаментов к сотрудникам через всю цепочку разработки;
  • Донести команде, как руководитель видит ее цели;
  • Знать о возможных проблемах в командах, которые взаимодействуют с результатами задач вашей команды;
  • Регулярно обсуждать идеи по улучшению процессов.

Если схема работы департамента прозрачна и логична, любому сотруднику будет понятно, как быстро решить рабочую проблему, к каким последствиям приведут его решения и как выполнить свои задачи максимально эффективно.

Если аниматор не знает, как его анимацию интегрируют в продукт, как будет настроена камера в окнах и каковы особенности конкретного персонажа, в процессе сборки и добавления его в проект могут возникнуть проблемы. Это повлечет дополнительную нагрузку не только на команду разработки, но и на команды тестирования, а в худшем случае повлияет на сроки релизов. В продакшн ошибка может и не попасть, но лучше устранить ее еще в пределах своей команды.


3. Постоянное развитие

Хорошие специалисты всегда совершенствуют свои навыки. Но бывает, что руководитель не поощряет профессиональное развитие, аргументируя это тем, что для выполнения текущих задач знаний и навыков достаточно, а терять время на дополнительное обучение не стоит.

Иногда это продиктовано страхом, что сотрудник может прокачать навыки и уйти на более интересную должность в другую компанию. Но такой подход препятствует развитию команды, ведь задачи будут усложняться и в какой-то момент станут непосильными, а времени на повышение навыков уже не будет. В таких ситуациях приходится срочно искать новых специалистов и реформировать команду.

Однако этого можно избежать, если готовиться к сложным задачам заранее. Не всегда можно угадать, какие конкретно навыки могут понадобиться на следующем этапе разработки или в новом проекте. Но чем больше у вас на вооружении доступных навыков, технологий и ресурсов, тем более динамична команда в выполнении нетривиальных задач.

Мотивируя команду развиваться, вы получаете более сильных специалистов, а значит, будете готовы создавать более крутые проекты в будущем. При этом затраты на обучение в спокойном режиме будут меньше.


4. Четкая постановка целей и задач

Это незыблемая основа любых процессов как в команде, так и в компании. Способов постановки целей очень много: SMART, «проектный» по Глебу Архангельскому, «духовный» по Марку Аллену и другие. Информации о них много в интернете, выберите наиболее подходящий под ваши задачи.

В Plarium мы ежегодно ставим цели на всех уровнях компании. Для этого используем систему, которая показывает, как связаны цели и вызовы компании, подразделений и каждого сотрудника. Мы даем развернутый фидбек каждому сотруднику о результатах его работы и динамике развития, оцениваем достижения команд и подразделений, обозначаем вектор движения компании к ее глобальным целям. Это делает процессы более прозрачными и доступными.

Сотруднику важно понимать не только то, сколько времени займет достижение цели и насколько она выполнима и значима, но и каким будет результат и как он повлияет на достижения команды и компании. А еще важно осознавать свое влияние на общий результат и регулярно получать обратную связь. Это помогает ему более объективно оценивать свою эффективность, чувствовать важность выполняемой работы, актуализировать свои планы и осознавать ответственность за создаваемый продукт.


5. Понимание важности работы команды и каждого ее участника

Если сотрудники видят взаимосвязь между своей работой и конечным результатом, то осознают значимость личного вклада в развитие компании. А также воспринимают победы и поражения команды и компании как собственные и делают всё возможное для улучшения результатов: делятся опытом с коллегами и стремятся сделать работу команды максимально эффективной.

На подведении итогов года каждый сотрудник может узнать о целях компании, результатах работы департаментов, об успехах и неудачах. На уровне команды мы проводим митинги 1:1, на которых обсуждаем цели, задачи и результаты. После таких встреч сотрудник может сформировать свои вызовы на следующий период, проанализировать результаты работы, получить фидбек и рекомендации, определить направление для дальнейшего развития.


6. Одинаково внимательное отношение к маленьким и большим задачам

Это приносит хорошие результаты, а в ряде случаев поможет сэкономить много времени и ресурсов.

Во время работы над Raid: Shadow Legends перед нами стояла задача создать анимации для босса паука и паучат. Для босса мы создали проработанный детализированный риг, анимации в соответствии со скиллами были отработаны до мельчайших деталей. Для паучат, второстепенных персонажей, мы могли бы создать более простой риг и анимации, но пошли по другому пути.

Потратив всего на 15% больше ресурсов и отработав анимации не менее детально, чем для большого паука, мы получили возможность использовать этот тип рига для следующих поколений боссов, которые под него подходят. Если эти анимации будут использоваться для основных, а не второстепенных персонажей, мы получим контент высокого качества без дополнительной доработки.

Безусловно, не в каждом случае стоит намеренно усложнять простую задачу и выполнять ее тщательнее, чем того требует изначальное техническое задание. Но, учитывая такие моменты заранее, можно значительно упростить себе последующую работу.


7. Налаженные рабочие процессы

Совершенствовать их можно до бесконечности, но есть несколько моментов, которые точно нужно проконтролировать:

  • понятная каждому сотруднику организация работы;
  • легкий доступ к ресурсам и информации;
  • регулярное информирование о процессах в компании и развитии продукта;
  • понятная структура и иерархия в команде;
  • справедливое распределение задач;
  • реалистичность сроков;
  • прозрачные и понятные схемы взаимодействия с другими командами;
  • своевременная обратная связь;
  • обмен информацией и знаниями внутри команды.

Список процессов, о которых должен позаботиться руководитель, можно продолжить, но эти я считаю базовыми.


8. Вовлеченность в рабочие процессы коллег внутри и вне команды

Развить ее помогает знание продукта, эмпатия к конечному пользователю и коллегам. Когда сотрудник видит результаты своей работы, читает отзывы пользователей, знает об успехах продукта, он не сможет остаться равнодушным к тому, что делает. Для него будет важно, чтобы коллегам было удобно работать с его частью задачи.


9. Доверие к компании и коллегам

Чтобы сформировать доверительные отношения с сотрудником, оперативно и напрямую информируйте его о структурных изменениях в компании и изменениях в проектах. Иначе он узнает об этом из слухов или новостей на сторонних ресурсах. Даже если потом сотрудник получит официальное письмо от руководителей, доверие уже может быть утрачено. Чем прозрачнее компания доносит свои планы и делится результатами с сотрудниками, тем лучше.

От степени доверия в команде зависит комфорт каждого ее участника. Обратится ли к вам коллега за помощью или потратит в два раза больше времени на поиски решения самостоятельно? Скажет о собственной неудаче и сложностях или это через время проявится в проблемах со сроками и релизом продукта? Если сотрудник получит негативную реакцию от руководителя, то минимизирует общение, насколько это возможно. Но если вы покажете, что к вам можно подойти с любой проблемой, результативность и общая атмосфера в команде улучшится.

Доверительные отношения в команде и с руководителем помогут в решении межличностных конфликтов, в организации процессов взаимодействия и работы над общими задачами – и в результате сэкономят ресурсы команды и компании. Доверие к компании способствует получению искренней обратной связи от сотрудников и позволяет избежать неприятных сюрпризов: внезапных увольнений, недовольства, агрессии, непонимания и напряжения.


10. Мотивация команды

Мотивированность каждого сотрудника и руководителя влияет на мотивацию команды в целом. Есть разные методики повышения мотивации, но следует помнить: зачастую мы получаем столько, сколько вкладываем. Речь не только о финансовых вложениях, но и о совершенствовании навыков, о мотивации делать что-то необычным способом, использовать новые методы и технологии, экспериментировать с техниками и оптимизировать процессы.

Важно, чтобы действия компании и руководства были направлены на улучшение показателей качества, скорости, эффективности не только на словах, но и на деле. Когда сотруднику твердят об эффективности его работы, но руководителю безразлично качество продукта, это не сработает.

Именно руководитель задает вектор движения для команды и делает всё возможное для его поддержания. Если компания в лице руководителя создает комфортные условия и возможности для развития и реализации, прислушивается к мнению сотрудников, объясняет принятые решения, делится информацией о процессах и планах проекта, то команда ответит такой же отдачей.


11. Способность команды справляться с нагрузкой

Неспособность справиться с задачей может сильно демотивировать специалиста. Да, на первый взгляд, сотрудник сам оценивает возможную проблему и обращается за поддержкой к руководителю. А руководитель – распределяет работу так, чтобы каждый сотрудник получал посильные задачи. Но технологии развиваются очень стремительно, и сотрудник не всегда может своевременно обозначить для себя зоны развития и правильно составить план совершенствования навыков.

Именно руководитель оценивает возможности команды на первых этапах развития проекта, вовремя корректирует планы развития сотрудников, учитывает риски и возможности для более гибкого распределения задач внутри команды. А также постоянно мониторит ситуацию и находится на шаг впереди любых изменений, к которым команда может оказаться не готовой.


12. Психологическая безопасность

Если сотрудник чувствует поддержку руководства, ему намного проще пробовать новое, реализовать свои идеи, брать ответственность за ежедневные результаты и долгосрочные проекты. А если каждый ощущает себя ответственным за результат команды и компании, плоды не заставят себя ждать.

Мы стараемся поддерживать идеи и стремления сотрудников, которые ищут креативные подходы и хотят принести больше пользы команде. Каждый сотрудник может прийти с самой смелой идеей и быть уверенным, что его выслушают, вникнут в суть и рассмотрят возможности ее реализации.

Если идею невозможно реализовать сразу, я объясняю причины или предлагаю варианты частичной реализации.

Помните, что ответственность за эффективность команды лежит на каждом ее участнике. Вы можете предложить своим коллегам и руководителю новый подход, если считаете его полезным.

Во второй статье этого цикла поговорим о стилях руководства и о том, как построить эффективное взаимодействие внутри и вне команды.

А пока пишите в комментариях, по каким критериям вы оцениваете эффективность руководителя.

747 0 850 3
1
2020-07-10
Для приготовления вкусного блюда вам нужны (чек лист для повора):
Качественные продукты
Чистая посуда и вымытые руки
Важно чтобы продукты готовились сколько надо
Не забудьте сервировать стол приборами
Не забывайте о специях. Соль всегда добавляйте по вкусу
Важно работать на подходящем оборудовании.
Делайте маленькие порции на больших тарелках
Старайтесь.
RENDER.RU