"ЛИЦОМ К ЛИЦУ: МЕНЕДЖЕР И КРЕАТИВНЫЙ ПРОЕКТ".
Креативный проект сам по себе является интересной и сложной задачей ввиду того, что он практически непредсказуем. В нем у каждого есть своя роль. Роль режиссера – реализовать творческое видение; роль сценариста – сделать интересно; роль продюсера – держать все в рамках реальности и виртуозно решать проблемы, а роль менеджера - спланировать производство и осуществлять балансировку графиков, ресурсов, задач и сроков. В оптимальной ситуации продюсеры и менеджеры легко общаются как друг с другом, так и с командой, слушают, спорят, мотивируют, уговаривают и настраивают на позитивный режим работы. В нашей же российской действительности на пути менеджера встречается много препятствий и ситуаций, требующих нестандартного мышления для их разрешения.
Одна из самых сложных, но частых ситуаций возникает, когда заведомо и менеджер и продюсер пытаются втиснуть и встроить процесс производства в нереальные сроки, но с максимальным качеством, поддаваясь давлению со стороны инвестора, что ставит сам проект под огромное количество рисков и постоянную угрозу срыва. Следовательно во время производства проекта преследуется изматывающая гонка. Быстрее! Дешевле! Сложнее! И далеко не все проекты это выдерживают. Большинство запущенных 3D проектов в России не доходят до проката. При этом у менеджеров на выстраивание устойчивой креативной среды и мотивацию команды нет ни времени, ни ресурсов, ни сил. И чаще всего остается идти по такому простому, быстрому и совсем не эффективному пути, как, например, выстраивание системы штрафов за невыполнение работы в срок или неявку на студию к положенному времени. По мнению же президента компании Pixar Эда Кэтмелла такой подход позволяет контролировать 5% сотрудников и унижает 95%. Поэтому, на мой взгляд, стоит потратить время, чтобы придумать и внедрить позитивные мотивирующие факторы, которые дают результаты не сразу, но зато надолго, выстроить уважение и доверие внутри команды, выявить и устранить у людей все то, что вызывает ощущение страха. Эти факторы облегчают условия деятельности, предоставляют комфорт, возможность самореализации, социализацию и многое другое, что мотивирует творческих людей намного эффективнее, чем деньги.
Из моей практики, когда менеджер приступает к работе над проектом, есть еще важные пункты, на которые он должен обратить внимание.
Самое главное при запуске проекта - приложить усилия к тому, чтобы выстроить с руководством студии общий и правильный подход к команде и проекту. Менеджеру необходимо проанализировать все входные условия и найти взаимопонимание с продюсерами, чтобы вместе с ними приложить усилия, найти золотую середину и построить процесс производства так, чтобы команде была предоставлена спокойная среда работы. В которой есть пространство как для творчества, так и для развития, максимальное желание выполнить все свои задачи в срок и желание скорее увидеть результаты своего труда на экранах кинотеатров. Кроме того, нужно заранее обговорить и утвердить сроки производства и приоритеты, дабы не возникали неожиданности в ходе работы. Однако я сталкивалась со студиями, где руководство чрезмерно склонялось в ту или иную сторону: либо слишком расслабляли команду и позволяли ей работать в холостом творческом режиме, либо не принимали людей во внимание и, соответственно, получали результат невысокого уровня.
Тем не менее баланс планирования и грамотного отношения к команде просто необходим. Руководство студии в итоге должно понять, что люди важнее процесса, и, вкладываясь в людей, руководители обеспечивают себя успешным результатом деятельности подчиненных. Это не значит, что все должны работать в расслабленном режиме: графики производства, дедлайны и завалы работ никто не отменял. Однако в таких условиях команде будет проще и приятнее справляться с любыми возникающими трудностями. Обеспечить это и есть одна из основных функций менеджера, и такой подход, конечно, не заставит долго ждать хороших результатов!
Далее у менеджера проекта должна быть своя философия лидерства, которая будет зажигать команду и создавать у нее желание следовать за ним. Кто-то обладает этим качеством с рождения, а кто-то воспитывает это в себе сам. На мой взгляд, одной из самых интересных и правильных философий взаимоотношений является подход, упоминаемый в книге Стивена Кови "Семь навыков высокоэффективных людей": моя победа - твоя победа, когда все остаются довольны в результате сотрудничества. Или же, например, по мнению Harvard Business Review настоящий лидер - это тот, кто создает и воспитывает других лидеров!
Менеджеру стоит установить общие ценности и общие стандарты для всей команды. Имея прочное понимание общей цели и общих ценностей, команда будет только поддерживать и помогать менеджеру в достижении их. Например, такая цель, как создание великого продукта автоматически является катализатором вдохновения для команды.
Менеджер должен четко определять текущие приоритеты и то, как он их доносит до команды. Например, на каждом собрании должна быть предельно ясна цель этого собрания: намерена ли эта встреча информировать команду или получить мнение коллег по какому-либо вопросу.
Еще одна из тем, требующих внимания, есть эгоцентричность лидера. Будучи на позиции руководителя, бывает очень трудно признаваться в своей уязвимости или отсутствии профессионального навыка, знания в какой-либо области. Однако менеджер - это не супергерой из американского блокбастера. Менеджер может контролировать только то, что способен контролировать, и если он не может признать, что может быть сомневающимся в себе большую часть времени и несведущим в чем-то, тогда он не готов быть лидером. Напротив, иногда нужно радоваться и принимать собственную уязвимость, так как если менеджер этого не чувствует, то, вероятно, он не слишком сильно старается развиваться!
Уважение к команде достойно отдельного внимания. То, как менеджер относится к своим коллегам, напрямую влияет на то, как они себя реализуют и как они относятся к нему. У каждого участника команды есть и сильные и слабые стороны, и необходимо делать акцент именно на сильных сторонах. Эти люди были наняты вами, потому что вы посчитали их квалифицированными для выполнения нужных функций, поэтому с ними нужно общаться как с таковыми.
Еще одна ловушка подстерегает менеджера, когда он не делегирует свои задачи и становится task do-er. Очень часто менеджер попадает в ситуацию, когда не верит, что участники его команды могут справиться с делегированными задачами. Возможно, он не хочет тратить дополнительное время на обучение своей команды и считает, что он сам сделает все быстрее и легче. Однако это выливается в безумные переработки и физическое выматывание менеджера, что в итоге отражается на эффективности его работы или же заставляет его сдаваться и приводит к смене менеджера на проекте. В то же время при делегировании задач команда будет ощущать доверие, и коллеги будут расти в профессиональном плане, помогая общему процессу.
К команде нужно не только относиться с уважением, но важно также прислушиваться к идеям с их стороны. Самые эффективные идеи могут приходить из неожиданных источников. Коллективный ум - это великолепная база идей и опора для менеджера, поэтому нужно вытягивать идеи из сотрудников и давать им самим возможность предлагать решения проблем. Это не только развивает, но и очень мотивирует команду. Кроме того, с такой командой намного интереснее работать и самому менеджеру.
Поэтому, взявшись за управление креативным проектом, размышляйте, общайтесь, анализируйте, экспериментируйте, но не заигрывайтесь, всегда поддерживайте мышление руководства вашей студии на уровне "стартапа", будьте готовы к хаотичности в процессе, к провалам и успехам, и главное - получайте удовольствие от процесса!
Гаянэ Охота
Master of Fine Arts, Bachelor of Computer Science, Fulbright Scholar,
независимый режиссер,
менеджер анимационных проектов