Записки основателя RENDER.RU . Как управлять компанией в 100 человек.
Для начала попробуйте сработаться с 5-ю фрилансерами, потом
с 10-ю. После 20 вы поймете, что необходимо, чтобы кто-то делил с вами
обязанностями по взаимодействию с ними, поскольку времени на всех уже не
хватает. А ведь нужно еще взаимодействовать с заказчикам и решать множество других вопросов.
Один из кабинетов разработчиков. Open space оказался удобней, чем разбитые группы по комнатушкам.
Я являлся одним из основателей компании, которая вначале
работала в сфере разработки 3D
графики для игр (с 3 человек, она разрослась до 40 постоянных
сотрудников). В основном это была работа с известными европейскими и американскими
компаниями и с архитектурными мастерскими.
В 2004 году мы перешли в более прибыльную сферу – разработка
компьютерной графики для казино и игровых автоматов. Hi-poly стало преобладать. В пике работы
компанию населяло около 100 постоянных сотрудников. Офис 750 кв.м. в Санкт-Петербурге работает и
по сей день. (Сейчас, после продажи одному из крупнейших в мире игорных
концернов, работает около 50 человек – пусть меня поправят, те кто работают).
Как же справляться со всеми процессами так, чтобы ничего не было упущено?
Во первых нужно понимать, какие функции вначале вы выполняете, их придется разбить на отдельные отделы и доверить сотрудникам отделов выполнение работы. Работу всех этих отделов при маленьком масштабе приходится выполнять даже одному фрилансеру.
Их нельзя выделить в какой-то приоритет, но попробую выстроить их по важности: Отдел продаж, отдел персонала, бухгалтерия, отдел производства, IT-отдел, отдел маркетинга и ПР, офис-менеджмент, юридический отдел, административно-хозяйственный отдел, столовая.
Да-да. Отдел производства (3D-художники, 2D-художники, аниматоры, композеры) стоит вовсе не на первом месте, как кажется многим сотрудникам. Если нечего продавать, что и производить ничего не нужно.
Скетч локации к игре. Красота!
Дилема
Для руководителя нужно, как можно меньше платить зарплату и как можно больше за это требовать, чтобы компания получала больше прибыли.
Задача же сотрудника, как можно дороже себя продать и при этом как можно меньше работать.
Конкуренция на рынке труда большая, поэтому хочется этого или нет, современным компаниям приходится находить баланс между желаемым и действительным.
Предполагая, что зарплаты будут подниматься, в далеком 2002 году мы выставили зарплаты самые большие на рынке, чтобы набрать быстро самых лучших специалистов в 3D (на тот момент это было $1000- $1200). После этого мы несколько лет не индексировали зарплаты, и они превратились сначала в обычные , а потом в низкие. В итоге компания мгновенно получила специалистов в пересчете на несколько лет по выгодным для обеих сторон условиям.
Когда зарплаты стали уже не такими высокими мы стали вводить дополнительные мотивационные элементы. Появилась столовая, появилась добровольная медицинская страховка, квартальные выездные мероприятия.
Для чего? По доброте душевной этого ни одна компания не делает. Именно для того чтобы получить конкурентное преимущество перед другими компаниями, чтобы сплотить коллектив, да и просто из уютной компании никому не хочется увольняться.
Управление
Но как же управлять этой кучей народа?
Все сотрудники были разбиты на рабочие группы по 7-9 человек. В каждой группе были так называемые менеджеры проектов. Менеджеры строили планы в Microsoft Project, пытались их выполнить, составляли технические задания для художников (часть заданий – это скетчи, либо получаемые от заказчиков либо разработанных внутри компании, другая часть – это технические требования от движков и т.п.), ни одна модель не выполнялась без скетчей.
Менеджеры проектов – это была ошибка!
У них не было достаточной мотивации, задачи задерживались, штрафы не помогали.
Впоследствии была разработана система, аналогичная Agile Scrum (в текущей мной созданной компании программисты работают именно по Scrum методике, но о нынешней компании в другой заметке) и были уволены все менеджеры.
Все сотрудники были разбиты на классы и категории и получали зарплату в соответствии с этим. Разброс от нижнего до верхнего уровня был достататочно большим, поэтому был стимул учиться.
Каждая группа ежегодно выбирала себе ведущего художника, который работал наравне со всеми, но у него были дополнительные обязанности по утверждению технического задания. Он в свою очередь выбирал заместителя, который подменял во время болезней.
Каждый квартал назначалась премия группе за выполнение плана, а в году, если план был выполнен всеми группами, то каждая группа получала дополнительно по 1 млн. руб.
Оно заработало!
За счет крупной премии, сотрудники пытались сократить количество человек в группе, подтягивая слабых и оставляя только сильных. В конце года, чтобы всем получить премию, вместо отпуска передовые группы помогали отстающим! Вообщем удалось создать самоорганизованную систему. Всего один раз за более 7 лет премия не выплачивалась – самый первый раз. Дальше сотрудники поняли систему и всегда укладывались в сроки, и компания каждый раз платила премии – полностью белой зарплатой.
А как же если заказчику что-то не нравится, и он сам виноват? На этот вопрос тоже был ответ. Группа сама вправе решать какие методы и уговоры, она применяет к заказчику. Им было разрешено ссылаться на Техническое задание, и уговаривать заказчика считать доработки дополнительной задачей не входящей в изначальные сроки. Ну а расширение сроков – это уже задача отдела продаж, договориться о стоимости. В крайнем случае можно применять такие низкие меры, как сообщать что из-за прихоти заказчика они лишаться премии. Срабатывало :) .
Управление компанией не связанное с производством
Большая часть работы состояла в работе с персоналом. Сотрудники должны чувствовать заботу о каждом из них, несмотря на то что все директора козлы (ну я то конечно так не считаю :) ).
Выезды за границу, за город, на спортивные мероприятия
(картинг, стрекльба из лука, боулинг и т.п.), в поход на систему озер Вуокса, премия
сотрудник месяца,придавали желание работать в компании. Сотрудники уставали
настолько от работы и совместного отдыха, что на халтуры времени хватало очень
у немногих. Хотя свадьбы между сотрудниками проходили частенько :)
Лимузин отвозящий сотрудника месяца домой или на мероприятие - обязательный торжественный атрибут, а стоит всего 3500руб.
Разработанный
10 лет назад сайт компании конспектировал все события, и даже после ухода из компании,
все внедренные методики прочно закрепились в политике компании после прихода
нового руководства.
Имея планы на продажу компании нужно было выстроить полную автономность работы (не считая работы с ключевыми клиентами), и в итоге была достигнута стадия, что можно было раз в полгода заглядывать в компанию и убеждаться что всё идет по плану. Новая компания сейчас так же строиться по таким же принципам.
Наверно многие сотрудники меня не любили за требовательность, можно об этом на этих страницах послушать их самих, хотя может я и ошибаюсь, откровенно со мной вряд ли стали бы говорить, но здесь можно :) Но все при расставании благодарили, что прошли эту тяжелую школу, за то что получили гигантский опыт в работе, особенно это было с секретаршами, которые не выдерживали работать в моем подчинении, хотя это было следствие, что от их нерасторопности не выдерживал я. Жена у меня уже не удивлялась, что приходя в компанию каждый раз видела новую секретаршу.
Я далеко не все аспекты управления раскрыл в этой небольшой заметке, пишите, задавайте вопросы. Буду рад ответить.